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東大式 世界を変えるイノベーションのつくりかた

目次
Part 1 東大i . s c h o o l ってなに?
世界を変える人材をつくるプログラム
「人間中心イノベーション」とは
2009年度のワークショップの紹介

Part 2 イノベーションをみちびく
2-1 あつめる
2-1-1 観察する
2-1-2 インタビューする
2-1-3 ケーススタディのための資料をあつめる
2-1-4 未来を洞察する材料を準備する
2-1-5 未来の「兆し」をあつめる
2-1-6 思いつくものを持ち寄る
2-2 ひきだす
2-2-1 ダウンロード(経験共有)する
2-2-2 コレスポンデンス分析
2-2-3 ブレインストーミング
2-2-4 シンセシス(統合)
2-2-5 インパクト・ダイナミクス(強制発想)
2-2-6 ケーススタディ(事例研究)をする
2-3 つくってみる
2-3-1 絵にする
2-3-2 身近な材料でつくる
2-3-3 ステークホルダーの関係性を図示する
2-3-4 シナリオをつくる
2-3-5 寸劇(スキット)を演じる
2-3-6 事業計画書を書く

Part 3 イノベーションの「場」づくり
i.schoolの物理的空間
アイスブレイクを演出する
チームのメンバーを多様にする

Part 4 i . s c h o o l と「知の構造化」――i.schoolエグゼクティブ・ディレクター 堀井秀之
1 i.schoolのベースとなる考え
2 i.schoolの位置づけ
3 i.schoolのこれから
イノベーションを学ぶ20冊
あとがき
i.schoolに参加するには




 これまで世界に存在せず誰も生み出しえなかった新しい答えを創り出す人材をつくるべく、東京大学に創設された新しい教育プログラムがi.schoolである。東大全学から数十名の学生たちが選抜され、IDEO(米国のデザインコンサルト会社)など一流のファシリテーターのもと、数日間にわたるワークショップを通じて、経験やサービスのデザイン、未来予測、社会問題の解決など、さまざまな課題に創造性という手段を用いて挑戦していく。本書はそれらのワークショップの成果からイノベーションを生むプロセスと思考法を抽出して、すぐに役立つ思考ツールとともに紹介するものだ。



 
 本書は東京大学・知の構造化センターが主宰する教育プログラムであるi.schoolについて書かれた本である。イノベーションを生み出す実践的なプロセスについて書かれている。イノベーションについての実践的な開発方法についてここまで具体的に書かれた本は他に無いだろう。また、未来予測や社会問題の解決まで、幅広く応用できるツールが多く書かれている。アイデアを生み出すことが得意でない人、例え得意な人でも何かアイデアを生み出そうという仕事に関わっている人は本書は必読である。本書はアイデアを生み出すための教科書となりえるだろう。

 i.schoolが掲げているイノベーションは「人間中心イノベーション」である。人間中心イノベーションとは、人々の生活や価値観を深く洞察し、新製品やサービス、ビジネスモデル、社会システムなどを生み出して行くことで、人々のライフスタイルや価値観の変化を誘導するものである。人間を中心に置いて、”画期的な価値の創出に繋がる新しい変化”を生み出すことである。

 本書には様々なアイデア創出方法が書かれているのだが一例として、ブレインストーミングについて書く。アイデアを引き出す方法として、広く知られている方法の一つに、ブレインストーミングがある。ブレインストーミングとはアレックス・F・オズボーンによって考案された会議方式のひとつである。集団でアイデアを出し合うことによって相互交錯の連鎖反応や発想の誘発を期待する技法である。



 本書ではブレインストーミングは以下の七つのルールにしたがって行うべきであるとする。

1.判断は先延ばしにしよう
2.突飛なアイデアを奨励しよう
3.他人のアイデアにアイデアを重ねよう
4.一つテーマに焦点を当て続けよう
5.話すときは一度にひとり
6.視覚的に表現しよう
7.量を求めよう

 ブレインストーミングを行う際には以上の7つのポイントに注意して行うべきである。しかし、実はブレインストーミングを行う際に守るべきことはもう一つある。それは、時間を決めて集中的に議論することである。私が本書を読んで最も印象的だったのがこの部分である。一見すると、当たり前のことのように思えるが、この時間を守って議論するということが出来ていない人は多いのではないだろうか? 量をかければ、質の良いアイデアが生まれると勘違いしている人が実に多い。そうではない、と本書は指摘する。アイデアの質を高めるためには、長い時間をかけるよりも、限られた時間で密度を高めることが重要だそうである。この方針こそが創造的な活動に極めて有効なのである。あるファシリテーターによると一つのブレインストーミングにかける時間は、理想的には30分、長くて1時間だそうである。質の高さと時間の長さは比例しないのだ。このことは、ブレインストーミングだけに留まるものではない。無駄に長い会議、ダラダラと長く続ける部活の練習など例を上げれば、多くあるだろう。生活をしていく中で、「質を高めるためには、時間をかけるべきである」という考え方に遭遇する場面が多い。これは日本だけなのだろうか?集中するべきときは、集中し、メリハリをつけ、生産性を高めていくことが今の日本社会に必要なことではないか。



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Comment
9
はじめまして
稚拙なBlogに訪問頂きありがとうございます。
Taguchiさんとはかなりの年齢差があると思います。
お若いTaguchiさんの書評…
一理ありと思っております。
未だ、日系企業にはダラダラとした会議が多い会社も有ります。

前職の会社は会議前に「アジェンダ」の提出があり、時間は60分
と決められていました。(時間は内容次第ですが長い事はない)
事前にアジェンダがある事と時間の制限で、理論的思考も当然出てきます。
事前準備が必要ですが、繰り返す事によって体内時計も慣れる。
車座は5分~10分でした。

慣れていないと物凄い労力ですけれど…
コミュニケーションの取り方の問題もあります。
コンプラが厳しいので、退社後飲食店で外部に漏れたら大変ですし。

世代交代が始まっているので、「生産性」に変わると思います。
日本という国が世界から取り残され気味の状態なので脱却し、
再度、先進国と各国から認めてもらう事も必要ですね。




10
Re:コメントありがとうございます。
こちらこそ、このような若輩者のブログご訪問ありがとうございます。

そのような会議の進め方もあるのですね。貴重なご意見ありがとうございます。
会議のやり方自体も色々と考える必要がありそうですね。momoさんの前職の会社のように焦点を絞って集中的に議論するということがポイントとなりそうですね。こんなことを申しておりますが、私自身も生産性が高くないので気をつけなければと思っております。

まだまだ未熟なブログですが、今後とも宜しくお願いします。

> 稚拙なBlogに訪問頂きありがとうございます。
> Taguchiさんとはかなりの年齢差があると思います。
> お若いTaguchiさんの書評…
> 一理ありと思っております。
> 未だ、日系企業にはダラダラとした会議が多い会社も有ります。
>
> 前職の会社は会議前に「アジェンダ」の提出があり、時間は60分
> と決められていました。(時間は内容次第ですが長い事はない)
> 事前にアジェンダがある事と時間の制限で、理論的思考も当然出てきます。
> 事前準備が必要ですが、繰り返す事によって体内時計も慣れる。
> 車座は5分~10分でした。
>
> 慣れていないと物凄い労力ですけれど…
> コミュニケーションの取り方の問題もあります。
> コンプラが厳しいので、退社後飲食店で外部に漏れたら大変ですし。
>
> 世代交代が始まっているので、「生産性」に変わると思います。
> 日本という国が世界から取り残され気味の状態なので脱却し、
> 再度、先進国と各国から認めてもらう事も必要ですね。

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