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 現在、日本企業はグローバル競争にさらされている。新興市場で日本企業が生き残るためには何が必要で、どこを改善していく必要があるのだろうか?エコノミストにこれに関連した記事があったので翻訳してみました(意訳&適当訳ですので注意、エコノミストの単語クリックで元記事に飛びます)。記事の流れとしては、日本企業がどのように新興国市場に対応しているのかを、自動車メーカーや資生堂、パナソニックを例に出して書かれている。

 最後に締めくくりとして、日本企業の文化を変える必要があるということを述べて記事は終わる。海外の記者の目からみても、日本企業最大の癌はその意思決定のスピードの遅さだそうである。



 確かに、新興国市場の勝者であるサムスンの意思決定の速さは目を見張るものがある。やはり、日本企業の経営者の決断力は海外の人から見ても頼りないものがあるのだろう。現在、日本企業で日本人以外の経営者を雇っている企業はあまり見ないが、これが何十年かたったら、どうなるかわからない。そのため、日本人の大企業経営者は外国人経営者と同じ土俵にたって打ち勝つほどの経営能力を持つ必要があるだろう。同様に、新卒者も優秀な新興国の労働者と同じ土俵で戦って勝つ必要がある。例えば、来年度の計画であるが、パナソニックの新卒採用1390人のうち、日本人はわずか290人しかいない。これから、日本人労働者はますます個人の能力を高める必要性がある。そのため教育の質を高めていく必要があるだろう。

 企業にとって、多様性を持つことは良いことだが、日本人の存在感を示す必要性はある。なぜなら、そうしなければ経済における日本の発言力はどんどん低下していくことになるからである。そのため、厳しい競争環境に自分たちが置かれていることを日本人は自覚しなければならないだろう。




(↓エコノミスト記事の適当&意訳)
The new frontier for corporate Japan
Japan once prospered by exporting to rich countries. Now the action is elsewhere

 日本企業に新たな市場が現れた。かつて、日本は裕福な国に向けて製品を輸出して繁栄していた。今や、その目は別のところに向けられる。


Profits at Japan’s 559 major listed companies surged by 46% in the most recent quarter,to \3.8 trillion ($44 billion), according to Nikkei, a financial-information provider. That is a fourfold increase from a year ago, and largely due to soaring sales in emerging markets.Many Japanese firms that lost money in 2009 have revived their fortunes by selling to the new global middle class. On August 4th Toyota, a carmaker, reported a quarterly operating profit of \212 billion, having lost \195 billion a year ago. Strong demand in Asia helped. Sony, an electronics firm, posted a healthy \79 billion profit in the most recent quarter, reversing a pretax loss of \33 billion a year ago. Its revenue from emerging markets grew by about 40%; sales in Brazil nearly doubled.Countries outside North America and Europe will account for 80% of global growth between 2000 and 2050, by one estimate. Western consumers have become more frugal. Japan has been stagnant for two decades and its population is shrinking. Small wonder corporate Japan is looking elsewhere.
 日本の主要な559の企業の収益は直近の四半期で46%(3.8兆円)上昇した。この収益の大部分は新興市場での販売が急上昇したためである。2009年に多大な損失を計上した多くの日本企業は、新たに現れた新興国の中産階級に製品を売ることによって、業績を回復し始めた。例えば、一年前に、1950億円の営業損失を計上したトヨタは、8月4日に2120億円の営業利益を達成したと、四半期報告をした。また、ソニーは一年前に税引き前利益で330億円の損失を出したけれども、直近の四半期の報告では790億円の利益を出している(利益の40%は新興国で占められている:ブラジルでの売上高は2倍になった)。 ある試算によると、2000年から2050年にかけて、グローバル市場の成長率の80%は北アメリカやEU以外の地域が占めることになる。なぜなら、西洋の消費者はより倹約的になり、旺盛な消費需要を持つ新興国の消費者が世界経済の成長を牽引すると予想されているからである。日本経済が20年間ほど停滞し、その人口が減り続けているので、日本企業は新興市場に活路を求める以外道はない。


Its traditional wares are ill-suited for the new frontier. Many are costly, complex and easily undercut by simpler gadgets from South Korea, Taiwan and China. Japanese firms have long used poor countries merely as production bases and then shipped their products to rich ones. That model no longer works. Over the past decade the share of Japan’s exports that go to America halved; those to Europe fell by a third. Japanese firms are now scrambling to tailor products for the BRICs (Brazil, Russia, India and China) and what salarymen call the MINTS (Malaysia, Indonesia, Nigeria, Turkey and Saudi Arabia) as well as Vietnam and the Balkans. The share of exports to China almost trebled and trade with resource-rich regions such as the Middle East nearly doubled, before falling back during the recession .Demand from emerging consumers has helped firms in many sectors, from consumer goods to technical components. At Shiseido, Japan’s biggest cosmetics maker, sales in China have doubled over the past five years. This year the firm entered the Balkans and Mongolia. It also opened a factory in Vietnam, where newly prosperous lips are crying out for gloss. Shiseido expects half of its revenue to come from overseas by 2017―up from 40% today.

 しかし、日本の伝統的な製品は新興市場に不適合である。日本の製品の多くはコストが高く、複雑であり、韓国、台湾、中国のようなシンプルな製品を提供する国々に、市場競争で負けてしまう。長い間、日本企業は生産拠点として発展途上国を利用していた。しかし、そのモデルはもはや終わっていて、新興国は新たに日本の市場競争ライバルとして現れた。 アメリカへの日本の輸出は過去十年に渡って、半分を占めていた。しかし、今や日本企業の競争相手はBRICs(ブラジル、ロシア、インド、中国)の企業に限らず、MINTS(マレーシア、インドネシア、トルコ、サウジアラビア)やベトナム、そして、バルカン諸国など多くの競争相手がいる。この国際的競争に日本企業は打ち勝つ必要がある。幸い、不況の時と比べると(2000年ぐらい?)、日本における中国への輸出のシェアは3倍になり、裕福な地域である中東諸国との取引は2倍近くになっている。新興市場の消費者からの需要は、消費財メーカーから部品メーカーまで多くの分野の企業を助けている。もはや新興国市場なしでは、日本経済は今後成り立たないだろう。例えば、資生堂の中国における売上高は過去5年間で倍増している。今年、資生堂はバルカン半島やモンゴルにも進出した。また、新たに口紅を製造する工場をベトナムに設置した。2017年までに、資生堂はその収益の半分が海外で占められると予想している。


To prosper on the new frontier, Japanese firms must adapt. Panasonic, an electronics firm, is overhauling both its products and its organisation. Instead of maintaining strict management divisions by territory, the company now thinks about product lines by temperate and tropical climate zones. Executives from South America visit their peers in Malaysia each quarter to swap ideas.The firm increasingly relies on local engineers to redesign products for local tastes. “If Japanese engineers did it, they would create a Japanese product,” explains Hitoshi Otsuki, who heads Panasonic’s overseas operations. Now, only 10-20% of the products it sells in emerging markets are developed by Japanese teams, down from nearly all. “This is totally revolutionary for us,” says Mr Otsuki.In Indonesia, Panasonic found that fridges need big compartments to store lots of two-litre water bottles: Indonesians boil water to purify it in the morning and then place it in the fridge to cool. They need less space for vegetables, however, since they tend to buy and eat them on the same day.In India, where power is unreliable, Panasonic is developing air-conditioners that operate with little energy. And because Indians tend to run the air-con all the time, the motors are designed to be quiet. In China, air-conditioners are a status symbol, so Panasonic’s are big and colourful enough to catch the neighbours’ envious eyes.In the most recent quarter, emerging-market sales helped Panasonic post a profit of \84 billion, reversing a \52 billion loss in the same period a year earlier. The firm expects revenue for electronics and appliances from emerging markets to increase from 25% of its total today to 31% in 2012. Such things are still rare in Japan, but soon won’t be. Frugal innovation travels well.
 あらたな市場で勝ち抜くために、日本企業はそこで適合しなければならない。様々な努力を日本企業は講じている。例えば、パナソニックはその製品と組織を新興国に適合するために徹底的に努力している。厳格な品質管理部門を維持する代わりに、パナソニックは今や、温帯や熱帯の気候にあった製品ラインについて熟慮している。例えば、パナソニックの南米の経営陣はアイデアを交換するためにマレーシアの同僚を訪ねている。特定の地域に合わせた製品デザインにするためにパナソニックはますますその地域のエンジニアに依存している。「もし、日本のエンジニアが製品デザインを考えたならば、その製品は日本でしか売れない製品になるだろう」とパナソニックの海外事業を率いるHitoshi Otsukiは述べる。例えば、インドネシアにおける冷蔵庫販売で、2リットルの水のペットボトルを保存するための大きな収納スペースが必要であると、パナソニックは気づいた。なぜなら、インドネシア人は朝に水を浄化するためにお湯を沸かし、それを冷やすために冷蔵庫に入れるからである。また、インドネシア人は野菜の収納スペースをあまり必要としていない。なぜなら、彼らは、野菜を買ったその日に、野菜を食べてしまうからである。電気供給の信頼性が低いインドでは、あまりエネルギーを必要としないエアコンを開発させつつある。なぜなら、インドにおいてエアコンは毎日稼働されるほど需要が高く、静かなエアコンが受け入れられるからである。中国では、エアコンは自分の地位の高さを表すシンボルである。だから、近所の人に羨ましがられるような大きくて、カラフルなエアコンをパナソニックは開発している。もはや、新興市場における製品で日本のチームによって開発された製品は全体の10~20%に過ぎない。これはパナソニックにとって革命的な出来事である。また直近の四半期では、新興市場における売上高が同社の総売上高(840億円)に大きく貢献した(前年同期520億円の損失)。現在パナソニックのエレクトロニクスや家電の売上高に占める新興市場の割合は25%だが、2012年にその比率が31%まで上がると同社は予想している。このような動きは日本企業では珍しいので、すぐにはこの動きが日本全体の動きになることはないだろう。しかし、この視野拡大的なイノベーションは連鎖反応的に広まっていくだろう。


 Difficulties still lurk. The strong yen―which has gained 14% this year to touch \86 for $1―hurts exports. However, it makes mergers and acquisitions cheaper: Japanese firms have spent more than $11 billion on deals in poor countries so far this year, according to Dealogic, already surpassing the total in 2009. By shifting production abroad and sourcing locally, Japanese companies can probably cope.Another difficulty is managing a global workforce. Labour unrest forced Toyota and Honda to suspend operations in China this summer. At home workers are so docile that Japanese managers are often unprepared for such spats. So Japanese firms are rushing to hire foreign talent. Relatively low pay for bosses and a lack of English-speaking staff make this hard, but some firms are making progress. Of the 1,390 new graduates Panasonic plans to hire next year, only 290 are Japanese.
 ただし、グローバル化には、二つの困難が潜んでいる。一つは、円高である。円高は輸出企業にとって最大の懸念材料である。しかしながら、円高によって安くM&Aできるというメリットがある。今年、日本企業は新興国に進出するために110億円もM&Aに費やしている(すでに、去年の総額を超えている)。新興市場への製品適合やグローバル市場での製品調達によって日本企業は、おそらくこの急激な新興国シフトに対応できるだろう。
 もう一つは、グローバルな人材管理である。中国のホンダやトヨタの工場で、労働者の反乱が起こった。従順で真面目な労働者を管理する日本人管理者はそのような労働者の反乱に慣れていなかったので、適切に労働者を管理できなかった。そのため、日本企業は現地の管理者を雇用することに躍起になっている。例えば、パナソニックが計画している新卒採用1390人のうち、日本人はわずか290人しかいない。



Having reengineered their products for emerging markets, Japanese firms may now have to shake up their corporate culture. They devolve too little power to local staff and rarely promote non-Japanese to top management. They take decisions slowly, by consensus and after endless memos to head office. To survive in emerging markets, corporate Japan must learn to be nimble.
 新興市場に適合するために何が必要なのだろうか?それは、日本企業における企業文化を変えることである。日本企業は現地スタッフに権限を移譲していなかったり、日本人以外の経営者を据える日本企業が少ないので、新興市場への対応が遅れている。日本企業の最大の弱点は意思決定の遅さである。「和を以て貴しと為す」日本企業の文化や無限にある本社へのレポートで日本企業の意思決定のスピードは海外企業と比べてかなり遅い。新興国市場で生き残るために、日本企業は意思決定のスピードを早める必要があるだろう。

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Comment
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生き残りというか一度死なないとだめかもよ。

25
Re: コメントありがとうございます
たしかに、その方が戦後の日本のように一気に復活できるかもしれませんね。

経済破綻で、中流層が崩壊し、貧困層が増加したアルゼンチンのようにならないように祈るのみです。


> 生き残りというか一度死なないとだめかもよ。

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